Es probable que la expresión “transformación digital”, siendo una de las más mencionadas o comentadas en estos últimos meses, llegue a ser entendida como una suerte de etiqueta autoadhesiva que, puesta en el pecho o en nuestros discursos corporativos, nos hace sentir digitales e innovadores, siguiendo una tendencia que, en términos globales, vende bien.
La transformación digital no puede limitarse a una mera digitalización de la oferta de productos o servicios, ni a desarrollar un aplicativo móvil, ni a producir un contenido en las redes sociales ni a contratar a un competente Chief Digital Officer (CDO). Lejos de lo anterior, una transformación digital no debería ser vista como una moda, ni como una mera estrategia de tecnología, sino como un proceso disruptivo en el seno de una empresa. Dicho proceso implica que la cultura digital sea entendida y adoptada por todos sus funcionarios y empleados de una corporación. Gran reto, que implica cambiar nuestro mindset, a fin de ponernos en los zapatos de nuestro cliente, a fin de entender, a cabalidad, sus necesidades.
Así, la venerada transformación digital, más allá de automatizar procesos, debería llevarnos a repensarlos, a reformular los modelos de negocio y a repotenciar la experiencia digital del cliente, todo a través de una completa inmersión en la tecnología digital, vista como medio y no como fin en sí misma.
Qué duda cabe que la experiencia del cliente debe estar en el centro de todo proceso de transformación digital, no sólo como herramienta destinada a fidelizarlo sino, incluso, para que dicho cliente se llegue a convertir en el principal divulgador de los servicios o productos de la corporación. La experiencia del cliente, siendo un diferenciador competitivo, es el reto mayor que las corporaciones deben integrar en sus organizaciones. En ese sentido, las corporaciones deben eliminar todo punto de fricción en la ruta que sigue el cliente para acceder a los servicios o productos, tornándolos en itinerarios simples y fluidos.
A partir de lo anterior, siendo vital que se analice el impacto de la transformación digital en el desempeño de la corporación, los indicadores de desempeño (KPI) deberían recaer sobre tres indicadores clave que permitirían medir el impacto de dicha transformación:
- Foco en el cliente
Será relevante determinar la “experiencia del cliente”, su fidelización y satisfacción a través de un indicador, como el denominado “Net Promoter Score”.
- Eficiencia operacional
Además de poder medir la productividad de los recursos humanos, será fundamental analizar la calidad y eficiencia de los procesos, sus aplicaciones e impactos. La excelencia operacional permite maximizar las performances en materia de productividad y eficiencia, la calidad de los productos/servicios y la reducción de costos.
- Modelo de negocio
Un elemento a considerar será la “agilidad” empresarial, respecto a la toma de decisiones, ante nuevas oportunidades de negocio, y respecto al mercado, en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o servicios.
En este mundo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), es una evidencia que las estrategias, las prioridades y los proyectos cambian aceleradamente. En ese sentido, ser ágil es una virtud fundamental para las corporaciones. Es vital la adopción de los principios del Lean Start-Up y proceder a la simplificación de la organización, a fin de volverla más eficaz en el “time to market”.
A partir de lo expuesto, cabe preguntarse sobre quién debe asumir el reto de liderar el proceso de transformación digital. Qué persona o qué grupo de personas dentro de la organización tiene la visión integral requerida para encabezar, de principio a fin, dicho proceso.
Para muchos analistas, dadas las implicancias e impactos de una transformación sobre el core business de la corporación, la capacidad del Chief Executive Officer (CEO) de involucrarse en el proceso, puede ser la clave del éxito. Así, bajo su dirección y compromiso, pero dependiendo, en última instancia, del modelo y estructura de la corporación, se pueden facilitar cambios que pueden llegar a ser transversales a la misma operación. En los hechos, si bien la intervención del CEO será fundamental para la toma de las decisiones finales, es relevante considerar que el impulso diario del proceso debe ser producto de un esfuerzo colaborativo de equipos, que articulen el trabajo y la comunicación entre empleados, clientes y socios.
Siendo un proceso que involucra un cambio de la cultura corporativa, que no se limite a una “cultural washing”, la entrega de smartphones o tablets a los trabajadores, contratar a un Chief Happiness Officer (CHO) o pasar a un Open Space, no son iniciativas suficientes para transformar el “corazón del reactor” de una corporación. Se requerirá mucho más, como la autonomización y responsabilización de los trabajadores y del management, bajo un marco de confianza, a efectos de consolidar su compromiso y su performance.
Finalmente, tengamos en cuenta que la innovación y la transformación digital, siendo dos conceptos distintos, pero complementarios, nos ofrecen dos perspectivas diferentes, que se nutren recíprocamente. Lo digital permite responder eficazmente a las nuevas necesidades de incrementar el ritmo de desarrollo, pero no de innovación. La innovación permitirá de encontrar nuevos territorios de crecimiento, generando nuevos productos, procesos o servicios. En ese sentido, será fundamental que las corporaciones definan previamente su estrategia de innovación volcada hacia el cliente. Siendo complementaria con la transformación digital, sólo la innovación nos permitirá crear nuevos modelos de negocio e identificar nuevos territorios de crecimiento que nos permitan nadar en amplios océanos azules.
